塞巴斯蒂亚努斯•亨德罗•基斯坦托(Sebastianus Hendro Kistanto)是印尼三宝垄(Semarang)市的一名IT技术人员,他一直喝可口可乐(Coca-Cola),甚至离开这家美国软饮企业印尼分公司之后也不例外。
 
那是他去年第一次拿起一瓶“大可乐”(Big Cola)之前的事了。大可乐吸引他的是低售价,535毫升一瓶,仅售3000印尼卢比(合25美分)。他表示:“可口可乐口味最好,但大可乐就便宜多了。”他补充称,他每周喝4瓶左右。
 
亚洲喝“大可乐”的人越来越多。像他们中很多人一样,基斯坦托也错误地认为“大可乐”来自英国。人们很容易搞错,是因为瓶子上英国足球协会(English Football Association)的标识显得比品牌名称还要大。实际上,“大可乐”来自秘鲁,英国足球协会的标识出现在上面,是一项大规模市场营销活动的一部分。
 
“大可乐”的所有者是家族企业AJE Group,是这个安第斯山脉国家的企业在国际上取得成功的最重要案例之一。
 
 
低成本战略、机智营销以及对于新兴市场的不懈关注,帮助这家名不见经传的企业与全球软饮巨头可口可乐和百事可乐(Pepsi)在拉美和亚洲展开较量。在此过程中,它显示出来一个自发展中国家、身手敏捷的竞争对手是如何借助其在本国市场的经验,挖掘新兴市场数亿新消费者需求的。
 
“这是全球竞争最为激烈的领域之一,”AJE亚洲业务西班牙籍主管、相当健谈的安东尼奥•索托(Antonio Soto)表示,“如果5年前,当我负责经营百事可乐西班牙公司时,你问我这些人所做的能否成功,我会说不能。”他曾担任百事可乐西班牙公司总裁。
 
具有讽刺意味的是,这一资本主义成功的起源要追溯到上世纪80年代毛派政党光辉道路(Shining Path)的叛乱活动,当时有数万人殒命。1988年,阿纳诺(Añaños)家族的5位兄弟姐妹创建了AJE,此前席卷全国的暴力浪潮迫使他们离开自家农场,来到小城阿亚库乔(Ayacucho)。正如AJE总裁兼创始人之一安吉尔•阿纳诺(Ángel Añaños)曾说过的那样:“由于恐怖主义,我们得以改行并在这个行业起步。”
 
由于包括可口可乐在内的很多产品的供应被切断,他们在自己的后院生产出了自己的可乐(在秘鲁被称为Kola Real),并装在空啤酒瓶内销售。AJE驻利马执行财务副总裁贡萨洛•贝格佐(Gonzalo Beg­azo)表示:“当时情况非常困难,(但)当很多人看到问题和风险时,阿纳诺兄妹发现了机会,并利用了机会。”
 
4位兄弟和1个姐姐持有AJE公司100%股权,他们先是将业务扩大到拉美其他国家,而在2006年,他们又从泰国开始一跃进军亚洲。
 
据市场研究机构欧睿国际(Euromonitor)称,作为拉美第五大软饮企业,AJE去年在全球软饮制造商中排名第21位,销售额在20亿美元左右。2000年至2013年,该公司的全球销售额年均增长22%,但其全球市场份额仅为0.4%,相比之下,可口可乐和百事可乐的份额分别占25%和10.7%。
 
驻马德里的索托能兼顾拉美和亚洲之间的时区,他每个月有15天在东南亚。他表示,该家族进军亚洲市场的原因是,他们从直觉上认为,他们能够赢得“金字塔底部”消费者,而不是进行过详尽的市场调研。
 
索托在参观AJE位于雅加达郊区的最新且最先进的瓶装厂时表示,这代表着一种致力于承担风险和快速行动的企业文化,这点与他的前雇主形成鲜明对比。该工厂是AJE在印尼的第三家工厂。他打了个响指说道:“在AJE,你有机会直接与董事会对话,我们会很快做出决定,就像开设这家工厂一样。”

不管企业结构如何,若要征服印尼这个全球最大群岛国家,消费品企业需要广泛的分销网络。可口可乐依赖一个由当地瓶装厂组成的全球网络,而AJE负责所有的产品制造,然后与当地分销商合作。
 
从AJE位于雅加达郊区西卡朗工业区的总部,到从爪哇到苏拉威西的路边小卖部(AJE的商品往往在这里销售),该公司的目标都是将成本和价格保持在低水平。索托表示:“新兴市场的软饮销售在于消费者能否买得起以及是否买得到。”
 
此外,这还关乎利用那些不太了解含糖饮料健康风险的人的需求。
 
研究机构尼尔森公司(Nielsen)印尼办事处董事总经理凯瑟琳•埃迪(Catherine Eddy)表示,随着较为富有的消费者健康意识的增强,销售含糖软饮的企业将更多地关注印尼等国家的较低收入消费者。“大可乐价格非常低,低端消费者并不担心健康,”她表示,“他们想要那种有趣而且买得起的商品。”
 
 
AJE的战略是销售与竞争对手类似的产品,但价格要比对手低25%。
 
尽管AJE以前没有接触过东南亚及其多样文化、宗教和口味,但该公司确实理解贫穷消费者的价值观。
 
索托表示,对于在萨里乐购(Tesco)超市购物的英国人而言,价值的意思是用同样多的钱,他们每周能往他们的购物车里装多少东西。对于那些生活在蓬勃发展的亚洲或拉美城市的人潮拥挤的郊区、每天挣几美元的人而言,价值完全在于他们兜里有多少钱。他表示,如果“大可乐”消费者手里只有3000印尼卢比,他们买得起“大可乐”,但他们买不起价格更高的同类商品。
 
当成本上升和购买力萎缩时(由于燃油价格上涨和汇率下跌,印尼就发生了这种情况),为较低收入消费者服务的企业不敢冒险提价。相反,它们会压缩产品尺寸,比如AJE就推出了300毫升装的大可乐,售价为2000印尼卢比。可口可乐和百事可乐做出的对策是打广告、打折和推出容量更少的饮料。
 
然而,索托辩称,在进军印尼市场仅仅4年后,AJE就占领了印尼约40%的碳酸软饮市场。根据欧睿国际的数据,去年该市场销量为约10亿升,现在销售额为10亿美元左右。AJE的目标是在印尼实现两位数增长,快于市场整体增速。欧睿国际预测,未来4年,印尼市场年均增速将达5.6%。
 
AJE若要将其亚洲销售额占总收入的比例从30%升至50%的目标,就必须在东南亚最大经济体、亚洲最大的“大可乐”市场印尼首先发力。
 
AJE还在通过果汁和功能饮料进军非碳酸饮料市场,在印尼,该市场的规模要大得多。多数产品将与在拉美销售的一样,但AJE对本地口味进行了一些调整,例如在亚洲销售的“大可乐”中去除了咖啡因。
 
随着国际业务的壮大,AJE意识到,必须增加投资并扩大公司架构,阿纳诺家族此前一直避免这么做。
 
AJE是否可能丧失推动其最初增长的开拓精神?索托承认,该公司仍在“慢慢”成为一家领先跨国企业,但他表示该公司能够找到适当的平衡。
 
他表示:“过去25年带领我们走向成功的因素,或许不会带我们到达我们希望到达的目标。”